Интервью с руководителем учебного центра «SMART» – Прозаровичем Виталием
9/04/2013
Предыстория нашего разговора была такова: я, написав Виталию о том, то хочу взять у него интервью, приготовилась ждать пару дней, когда он выкроит часик для беседы. К моему удивлению, Виталий сообщил о времени беседы в течение часа. И время, между прочим, он назначил так: «заходите, жду. Как раз чаёк заварил».

Беседа наша, конечно, была очень увлекательной. Виталий рассказал мне очень много интересных историй, которые, наверное, будут полезны для торговых представителей. Так что, читайте не отрываясь.
Вопрос: Виталий, чем Вы занимаетесь сейчас, какую позицию сейчас занимаете, с какой позиции начали работать в Sellwin?

Прозарович Виталий: Сейчас я занимаю должность руководителя учебного центра «SMART» (УЦ), пришел в компанию бизнес-тренером, по приглашению Сергея Геннадьевича Курача (коммерческий директор компании – автор).

Вопрос: Какие функциональные обязанности Вы исполняете? Чем занимаетесь? Как давно Вы пришли в компанию? Какие успехи у Вас были?

Прозарович Виталий: Два года назад я пришел в компанию тренером. С успехами сложно определится. Например, был создан учебный центр примерно полгода назад, в январе. Было проведено достаточно много тренингов. Не сказал бы, что это были эксклюзивные тренинги: любой тренинг – это материалы, которые собираются с совершенно разных источников, личного опыта. Опыт есть, в этой сфере я работаю с 2003 года, ну, а все остальное – это микс различной информации, все, что можно было придумать, все было придумано раньше.

Вопрос: А были какие-то «фишки», разработанные Вами, какие-то может быть методики или инструменты?

Прозарович Виталий: Нет, я бы не сказал, что были разработаны какие-то методики, большинство из них были разработаны классиками, лет 50 назад в Европе и Америке. Это и использование в обучении фото- и видеоматериалов, аудиофайлов.

Основная работа не в обучении, как таковом, или донесении до людей какой-то информации. Основная работа – потом отследить, как эти нововведения используются, что потом с ними происходит, как люди к ним относятся, потому что только 10% из информации, полученной на тренинге, если остается, то это здорово, соответственно 90%, как Вы понимаете, пропадает.

Учебный центр был создан потому, что он отвечает не только за обучение, но и за элементы адаптации, за аудиты, так любимые всем департаментом продаж, дополнительные процедуры обучения.

Вопрос: Понятно, что при аудиторном обучении только 10% информации запоминается. Есть ли у Вас какие-то инструменты, направленные на запоминание какой-то определенной информации, наиболее важной, чтобы она попала в тех самых 10%?

Прозарович Виталий: В общем-то, нет, но есть некоторые «фишки». Как правило, запоминают, обычно, шутки, яркие картинки, примеры из жизни и практики. Должны быть какие-то эмоциональные пятна, которые бы людей немного задевали. Других вариантов, наверное, нет. Конечно, раздаточный материал, рабочие тетради, в которые они могут заглянуть, тоже помогает при запоминании. Но, многие так стараются, что даже забывают их после тренинга в кабинете.

У меня, честно скажу, особых иллюзий нет. Я считаю, что единственным реальным и надежным способом развития персонала является, так называемая, внутрикорпоративная культура, передача знаний от старшего к младшему, где обучает не человек со стороны (пусть это даже и корпоративный тренер), а непосредственный руководитель.

Поэтому, с этого месяца запускается программа, которая будет этому способствовать: начальники управления продаж (НУПы) будут проводить тренинги для супервайзеров (СВ), а супервайзеры, возможно, потом будут проводить тренинги для торговых представителей (ТП). В идеале, возможно в следующем году, мы выйдем на, так называемую, самообучающуюся компанию. Это, конечно, высший пилотаж, примеров таких в Республики Беларусь я не знаю. Получится ли у нас этого достигнуть или не получится – это вопрос, но мы будем к этому стремится.

Вопрос: Не боитесь ли Вы, что много информации не передастся или будет искажена?

Прозарович Виталий: Дело же не в этом. Нет изначально правильной информации, нет информации, которая должна быть передана. Есть стандарты работы, но в рамках «Школы менеджмента» мы не рассматриваем стандарты работы, стандарты работы равные для всех. Все их уже знают и на 50% исполняют, это уже успех.

Мы говорим сейчас об обучении и развитии как таковом, в целом. То есть, на сегодняшний момент мы приняли решение, что НУПы в своей презентации возьмут 80% той информации, которую даю я. 20% они дадут своей информации. Это, конечно, можно было разделить и 50/50, но суть не в том, чтобы донести какую-то информацию до кого-то, суть в том, чтобы люди, в принципе, были готовы делиться своим опытом. Потому что информации полно и это не значит, что информацию, которую дал руководитель УЦ, будет стопроцентно верной и правильной и готовой к действию. У нас НУПы достаточно квалифицированы, и я не могу сравнивать свою квалификацию с их квалификацией. Многие из них в определенных сферах знаний гораздо сильнее меня. Они могут дать совершенно новую, более современную, более полезную, более эффективную информацию.

Одно дело стандарты, которые существуют для всех, а другое дело – это развитие и обучение, где, в принципе, каждый может привносить что-то свое. Моя задача, мне кажется, дать минимальные знания по проведению тренингов. На сегодняшний момент у всех НУПов, кого не возьми, есть достаточно выраженные лидерские и тренерские способности. Некоторые из них, в принципе, очень интересные фигуры. У многих из наших ребят достаточно высокий потенциал. У каждого из них есть определенные способности, и они могут стать сильными тренерами. Поэтому нет такого, что мы даем, а они там дальше уже передают.

Вопрос: Чем, помимо обучения и проведения тренингов, занимается учебный центр?

Прозарович Виталий: Наша главная задача – это проводить такое обучение, чтобы по итогу оно дало нужные цифры. Ведь не бывает такого, чтобы щелкнуть пальцами и человек, далекий от продаж, стал суперпрофессионалом и интеллектуально развитым человеком. Нет, это кропотливая каждодневная работа: есть стандарты, есть прописанные технологии. Например, обучение на маршруте, полевой аудит супервайзера, за который тоже отвечает УЦ.

Например, супервайзер выезжает в поля с торговым представителем и проверяет, как торговый представитель соблюдает стандарты работы. В частности 5 шагов визита, классика жанра столетней давности. Соответственно, учебный центр уже проверяет параллельно супервайзеру, работу торговых представителей, в том числе, и работу супервайзера. Есть достаточно много отчетов с нашей стороны: заполненные бланки аудитов, где есть оценки, где мы подводим какие-то итоги, где мы даем обратную связь супервайзерам, торговым представителям. За это они нас потом ненавидят и проклинают, потому что мы не даем им ходить в джинсах, ездить вчетвером на одной машине, мешаем им брать заявку по телефону и так далее.

Вопрос: Виталий, Вы очень много стараний прикладываете для того, чтобы все сотрудники отдела продаж соблюдали стандарты. Есть ли какие-то конкретные результаты соблюдения стандартов?

Прозарович Виталий: Вообще, мне кажется, без лишней скромности, что Компания Sellwin вышла на уровень транснациональной компании. Если раньше мы стремили к Coca-Cola или к Mars, то сейчас наши стандарты не менее рабочие, живые и обкатанные, чем у них.

Сейчас мы стремимся к тому, чтобы это все заработало в полную силу. С моей точки зрения, рост уровня профессионализма наших сотрудников, очевиден. Просто потому, что уже определенного типа и вида люди работают в компании, за них не стыдно, они понимают, как нужно делать. Вопрос состоит в том, что не всегда это делают. Основная работа сейчас заключается в том, чтобы все это делалось качественно, потому что в качестве «зарыты» деньги.

Конечно, нет иллюзий о том, что УЦ может как-то изменить ситуацию самостоятельно, во всех процессах должен участвовать и руководящий состав. Люди если захотят не делать, они и будут не делать. Поэтому мы хотим создать самообучающуюся компанию. В такой организации людям хочется делать, хочется развиваться, хочется быть лучше. Это возможно только если вся вертикаль проникнута духом саморазвития и здоровой жадностью. И это возможно только при поддержке начальников управления и супервайзеров. Если сравнивать с ситуацией полугодичной давности, то она значительно изменилась в лучшую сторону, хотя сейчас тоже не все гладко. Некоторые начальники управлений воспринимают работу УЦ, как вторжение в зону компетенций. Но, не все, некоторые уже воспринимают как помощь и понимают, что мы помогаем зарабатывать деньги и себе и компании.

Основная функция - сделать все, чтобы выполнить план. Мы все должны зарабатывать деньги! Мы должны понимать, что в компанию деньги приносит только один отдел, все остальные эти деньги тратят, в том числе, и УЦ. Моя задача в том, чтобы эти деньги по максимуму приходили в компанию. Я уверен, что на самом деле, от 10 до 30% продаж все еще скрыто в качестве работы торговых представителей. Именно поэтому мы проводим аудиты.

Вопрос: Есть ли у Вас наработки каких-то новых проектов и обучающих программ?

Прозарович Виталий: С октября запускается новая программа, которая называется «Кадровый актив», это совместная программа учебного центра и отдела персонала. Мы будем работать над развитием сотрудников торгового отдела, начиная с позиций мерчендайзеров и консультантов. Будут проведены тренинги, направленные на выявление потенциала, таким образом, будет сформирован кадровый резерв. Мерчендайзеры – это первые люди, которые должны расти в нашей компании, то же самое будет проведено и с торговыми представителями и супервайзерами. Единственные, с кем такие работы и обучения для формированию кадрового резерва проводится не будут– это начальники управлений продаж, но у них есть «Школа менеджмента».

Вопрос: А «Школа менеджмента» - это что-то вроде МВА?

Прозарович Виталий: Мне кажется, что определение МВА немного затаскали. МВА – это научная степень, а в нашем случае речь идет о внутрикорпоративном обучении, которое направлено на дополнительное развитие. Например, тема следующего тренинга – это стратегическое планирование. Эту тему я должен провести для начальников управления продаж в октябре. Тема очень сложная, информации много. Над ней необходимо поработать. И главное не перенасытить тренинг информацией, а дать самое главное. Тренинг должен быть доступным, чтобы выйти на результат 10% запоминания J. Поэтому сейчас буду балансировать между интересностью и сложностью темы и ее доступностью и применением на практике. Мы должны максимально стремиться к тому, чтобы научить, а не оправдать свое существование.

К сожалению, деятельность УЦ на 80% свелась к проверкам. Последние 3 месяца основная наша деятельность – это аудиты торговых представителей и супервайзеров, и проверка адаптации. Времени на разработку новых материалов, фактически нет. Чтобы разработать грамотный, толковый тренинг, заполнить его материалами, нужно в среднем от 2 недель до 1 месяца. Понятно, что времени такого у нас нет, т.к. все остальные процессы тоже не остановишь. На сегодняшний момент мы пришли к тому, что у нас нет возможности обновлять тренинги, было бы неплохо удержать то, что есть сейчас, хоть мы и понимаем, что это проблема и с ней нужно что-то делать. Тренинги, которые я делаю в рамках «Школы менеджмента» кардинально отличаются от наших базовых тренингов. Они у нас давно не менялись и, например, мне по ним уже скучно работать, как бы это не казалось странным.

Вопрос: А вообще, Вы планируете переделать базовые тренинги?

Прозарович Виталий: Пока у меня нет таких планов, т.к. я буду полностью вовлечен в 2 новых проекта: «Школа менеджмента» и «Кадровый актив», и соответственно, времени на что-то другое не останется. Есть предварительные планы в следующем году: откорректировать наши стандартные тренинги; но, еще раз повторюсь, тогда, когда эти тренинги разрабатывались, мне понадобилось около трех месяцев, чтобы это все сделать. Соответственно, чтобы это все обновить или перезапустить мне понадобится примерно такое же время.

Вопрос: Виталий, как у Вас проходит планирование разработок тренингов? Или Вы разрабатываете их спонтанно?

Прозарович Виталий: Планировать разработку тренингов не реально, все это происходит по запросам.

Например, было проведено обучение отдела маркетинга по «Эффективной презентации». Был запрос со стороны руководителя, и мы спонтанно, за 2 недели, подготовили тренинг по «Эффективной презентации». Были еще и дополнительные запросы, но, пока мы нацелены на обучение только торгового отдела, т.к. он приоритетный в отношении обучения.

Внутри отдела продаж, никаких новых тренингов не придумаешь, кроме как тренинги, направленные на развитие. Т.е., есть стандарты работы, которые уже давно существуют, и никто их не отменял, да и не отменит. Они были сформированы почти 100 лет назад, во время Великой депрессии (1929-1939) в Америке. Это классика: вроде пяти шагов продаж и техники переговоров. И я не могу сидеть спокойно в кресле, потягивать чай и размышлять, что бы такого придумать интересненького. Ну, например, почему бы не провести тренинг на работу со стрессом. Или там … тренинг на работу с конфликтными клиентами. Да, это интересно, это здорово, и мне можно спокойно посидеть и почитать литературу, чтобы создать новый тренинг, но такой возможности нет.

Каждый день мы продаем. Не продали сегодня, не продали никогда! Соответственно, вся работа направлена на поддержку продажи, поддерживаются основные моменты и практически все тренинги, которые «крутятся» возле продаж. Опять-таки, основные темы я уже называл: презентация, возражения, дебиторская задолженность, ничего нового пока еще никто не придумал. Другое дело то, что тренинги могут быть более интересными и живыми и менее интересными и живыми.

По количеству могу сказать, что раньше у нас в месяц проходило минимум 4 тренинга. В последние три месяца, наверное, один в месяц. Это не серьезно для УЦ. Но, зато, в прошлом месяце мы провели 19 адаптаций новых сотрудников - это 19 командировок.

Но, все равно мы стараемся что-то разработать новое. Например, мы планируем создать учебный фильм про обучение на маршруте. Многие наши супервайзеры еще не до конца понимают, что это. Мы уже сделали презентацию «Обучение на маршруте», вскоре появится фильм.

Конечно, мы пытаемся что-то делать интересное и необычное, но это по остаточному принципу. Чтобы креативить, нужно немножко подышать, остановится, расслабиться и помыслить немножко по-другому.

Вопрос: Виталий, можете вспомнить, какое примерное количество тренингов Вы провели?

Прозарович Виталий: Я думаю, что порядка 200.

Вопрос: Это много, наверняка были какие-то интересные ситуации. Расскажите.

Прозарович Виталий: Конечно, были. Они на любом тренинге бывают, это ведь живая процедура, каждый человек на тренинге может проявить себя совершенно неожиданно. Например, на первых тренингах, были и провокации со стороны участников, супервайеров, на последних, вроде как все спокойнее. Но, ребята наши достаточно живые и где-то суровые, я бы сказал, дерзкие, могут и вопрос задать, серьезный. Ну, например, очень часто, особенно в последние 3-4 месяца, нам задают вопрос, продавали ли мы сами?

Сотрудники УЦ продавали в полях, помогали продажам. Т.е. у нас был КПК, у нас были прайсы и мы так работали. Были такие ситуации, мы работали на подразделении Beauty, работали мы и в Брестском филиале, работали как торговые: либо, помогая новым ТП, либо вместо них, потому что были «дырки».

В принципе, возражения торговых по практике продаж справедливые, более того, когда мы поработали в полях, я по-другому стал смотреть на работу торговых представителей и супервайзеров. Некоторые из них действительно молодцы! Тому, как они противостоят, иногда, неадекватности лиц принимающих решения (ЛПР) – можно поаплодировать!

Со многими возражениями я бы сам не справился. Хороший торговый представитель и должен работать лучше и эффективнее, чем тот же тренер, у которого основная задача не продавать.

Что касается случаев, то самые интересные из них происходят в полях. В аудитории обычно происходи как? Кто-то из торговых говорит: а вот давайте я буду товароведом, а Вы будите торговым, и тогда посмотрим, как ваши технологии работают.Конечно, тогда приходится попотеть. Они начинают сыпать возражениями: денег нет, ничего не продается и т.д. В таких случаях я на практике показываю, как это все работает: пошагово объясняю. Конечно, если товаровед неадекватный, то на него не стоит тратить время, надо быстренько идти к другому товароведу. Т.е. мы не учим торговых работать по стандартам как «китайский болванчик»: чтобы не происходило ты должен сделать вот так. Если работать по стандартам в данном случае не получается, то ты должен понять почему, и идти работать дальше. Не можешь сделать головой, пока не хватает статуса и авторитета, работаешь, например, только первый месяц, значит, делай ногами. Не можешь уговорить этого товароведа, значит создай себе дополнительные попытки. Пусть ты обойдешь 15 товароведов, но половину ты сможешь уговорить. Если ты опытный торговый, то, конечно, тебе надо бороться, и, в любом случае, взять заявку. Мы сейчас ориентируем торговых на то, что любой визит должен заканчиваться заявкой. Но при этом, всякие бывают ситуации.

Помню, когда проводили очередной аудит в Минской области, произошел интересный случай. Это был визит в небольшой строительный магазин. ЛПР была в отпуске, а вместо нее заявки принимали бухгалтер и продавец. Причем, они ничего делать не хотят, это же не их работа. Заявку они обсуждали между собой как –то так: « - Михайловна, а ты мыла хоть раз этим …? - Не мыла. – Ну, так и брать не будем». И 20 минут они обсуждают вещь, даже которую не понимают, они обсуждают, не отличая одно от другого. Потому что они не специалисты.

И наш торговый представитель с этим со всем должен сражаться. Не заплакать и не убежать. Все это нужно правильно отработать. С этим нужно жить дальше.

Вопрос: Как Вы сделали заявку?

Прозарович Виталий: Там все очень просто, если все так, то нужно работать с теми позициями, которые вымылись на 100%. ТП просто должен посмотреть, чего на полке практически не осталось, что приносит основные деньги, попробовать узнать какие марки им ближе. И он предлагает все самое необходимое, потом «паровозиком», если получится, «протаскивает» остальное.

Тогда мы сделали небольшую заявку, на те позиции, которых просто не оставалось и которые они знали. Но, это классика продажи и, чтобы предлагать, ты должен понимать ситуацию на полке. Если ты ее не понимаешь, то не имеешь права вообще общаться с ЛПР. Сначала, ты предлагаешь, что необходимо в первую очередь, а затем ты пытаешь как-то узнавать, какие предпочтения есть …

Но, такая ситуация нестандартная и действовать необходимо нестандартно.

У нас были совершенно разные ситуации. Например, в одном магазине в Минске, товаровед не хотела брать пасту Silca в упаковке. Такие пасты есть без упаковки, а есть в упаковке, они совершенно одинаковые.

Товаровед спрашивала, будем ли мы забирать упаковки и возвращать деньги, если пасты украдут? Она спрашивала, есть ли у нас штрих-код на пасте? Если нет, то и пасту с упаковкой брать она отказывалась.

Я подключился к разговору и спросил, какая разница между пастой в упаковке и без нее? Очевидно, что пасту в упаковке сложнее украсть, чем пасту без упаковки. Дама сразу же разозлилась, спросила меня кто я такой, и почему я влез в разговор и вообще что мы делаем на складе? Очень сложно было ее успокоить. Я представился, тогда был еще тренером-аудитором. Она сказала, вот было бы хорошо, чтобы вы нас тоже поучили, а то ходят тут такие умные. Мне пришлось сразу же достать блокнот и сделать вид «Гарри Поттера». Конечно же, пришлось придумывать, говорить о том, что «мы проводим обучения товароведов, для нас очень важно ваше мнение, давайте я вас запишу в группу, в которую вам удобно? Понедельник, среда, пятница?» Она, конечно, сразу же успокоилась, испугалась, сказала, что много работы. Я говорю: «отлично, специально для Вас наберем субботнюю группу». Каждое ее слово, я хватал, и пытался записывать, и возвращал ей уже как факт. Она очень быстро сдалась, я попросил ее номер телефона, чтобы я записал ее в группу обучения, но она не дала. Я оставил свой телефон, сказал, что буду ждать звонка.

Как один из инструментов убеждения, нужно просто записывать за клиентом все, что он говорит, это просто творит чудеса. Тогда клиент начинает думать, что он говорит и кому. Это была агрессивная ситуация, я ее постарался не накалять, а просто проявил огромный интерес к клиенту, тем самым поставив его на место.

Неадекватность этого товароведа ходит в легендах. Вопрос в том, что волшебства не бывает. Нет такого, что сотрудник УЦ взял волшебную палочку и все начинает работать. В любой сложной ситуации ты должен не растеряться, а отработать по стандартам и проявить некоторую смекалку. И тогда торговый представитель начинает тебе верить. В последний раз мы ездили с торговым по точкам: в 8 точках из 10 нам сказали «нет». В 7 точках мы все-таки сделали заявку. Это было даже для меня очень сильным ударом. Это был валовой торговый представитель, мелкие точки. С какими-то отказами он справлялся сам, с какими-то помогал ему я, к каким-то мы возвращались повторно.

Мы выходили, не взяв заявку, я торговому указывал на его ошибки, он возвращался, и делает заявку. Только с одним клиентом у нас не получилось, но тогда торговый признался, что в первую заявку он перегрузил ее так, что в принципе, даже то, что она вообще с нами говорит, это большая удача, так как он сделал ошибку до этого. Просто нужно показывать нашим клиентам то, что они для нас важны.

Последний случай был в торговой точке, которая была внутри другого магазина и, по сути, им нужен был плакат, просто с указанием, где был магазин бытовой химии. Соответственно, люди попросили просто сделать плакат, на что торговый представитель сразу отказал.

Я у него уточняю, откуда ты знаешь, что мы их не делаем? Ну не знаю, я такого не видел, мы позвонили в маркетинг и уточнили, можно ли плакат с нашей рекламой, где будет указатель и стрелка, т.е. там будет нарисована наша продукция, надпись «магазин бытовой химии за углом» и стрелка. Оказалось, что это реально.

Это показывает, что наши торговые представители для достижения своих целей должны еще и трепетно и внимательно относится к своим клиентам, показывать заботу о них. Наверное, это самый важный совет нашим торговым представителям и будущим сотрудникам.

Вот такой «мастер-класс на скорую руку» провел Виталий Прозарович, тем самым еще раз введя в специфику работы должностей торгового представителя и супервайзера. Беседа было очень красочная, со многими примерами. Кстати, в беседе было очень много шуток, за что отдельное спасибо Виталию: благодаря его прекрасному чувству юмора, общаться с ним легко и приятно.